Compozit
Офис: 
+7(495)787-88-28
Розничный отдел:
+7(499)281-66-33
Сделать заказ / задать вопрос

Алгоритм подбора ключевых показателей для оценки деятельности компании

Цели: обеспечить эффективное управление корпоративными финансами в соответствии со стратегией, определенной акционерами. Как действовать: использовать перспективный анализ бюджетов организации, выделить из сотен показателей несколько ключевых для последующего управления и контроля, установить их в качестве KPI менеджменту.

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ деятельности компании помогает выявить сильные и слабые стороны бизнеса, оценить эффективность управления активами и диспропорции в структуре пассивов, определить потенциальные риски, связанные с инвестированием средств. В теории финансового менеджмента упоминается более 300 различных коэффициентов, однако в большинстве случаев для оценки результатов деятельности и постановки целей компании бывает достаточно всего 10 ключевых показателей. При этом по мере развития бизнеса и совершенствования системы финансового управления их число может увеличиваться.

В то же время стоит отметить, что финансовый анализ без привязки к целям компании практически бесполезен, поскольку не позволяет оценить результативность и эффективность. К примеру, если основная цель - максимизация стоимости бизнеса, то в первую очередь внимание уделяется EVA, показателям, определяющим денежный поток (EBITDA, изменение рабочего капитала), а также тем, от которых они зависят: оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, запасов, маржинальная прибыль, условнопостоянные расходы и т.д. А если ключевая цель - максимизация прибыли, то прежде всего внимание стоит обращать на нормативы и лимиты расходов, динамику выручки, рентабельность. При этом показатели, влияющие на денежный поток, также могут быть важны, но лишь с точки зрения потребности в заемном финансировании и доли расходов на него в общей величине издержек компании.

Как избежать ошибок в анализе

Помимо выбора самих показателей, финансовому директору необходимо разработать методику расчетов для каждого из них. Дело в том, что многие коэффициенты вычисляются несколькими способами, что влияет на объективность данных*. К наиболее сложным с точки зрения методологии можно отнести показатели оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задолженности, и порой их рассчитывают некорректно.

Часто компании тратят существенные ресурсы на детальный ретроспективный анализ отчетности за прошедшие периоды. Однако такая оценка позволяет лишь констатировать факты. Гораздо эффективнее перспективный анализ, то есть оценка бюджетов (доходов и расходов, движения денежных средств, прогнозного баланса). Именно их стоит контролировать на соответствие целям и при необходимости вносить корректировки. А ретроспективный финансовый анализ будет служить обратной связью - средством контроля достижения поставленных организацией целей. Кроме того, финансовые показатели можно и нужно использовать в качестве ключевых показателей эффективности (KPI) для дочерних компаний, топ-менеджеров и руководителей подразделений. Естественно, нужно придерживаться правила: сотрудник (подразделение) должен иметь возможность влиять на показатели, установленные ему в качестве KPI.

Цель - увеличение прибыли

В качестве примера связи ключевых финансовых показателей с целями компании и KPI сотрудников рассмотрим следующую ситуацию. Собственники ООО "Приоритет"** (оптовая торговля продуктами питания нескольких производителей и поставщиков) поставили перед менеджментом компании задачу - увеличить чистую прибыль в 2,5 раза в течение ближайших пяти лет. Доля условно-постоянных расходов в общей массе составляет 2,5 процента, а чистая прибыль в 1,5 раза превышает величину условно-постоянных расходов. Таким образом, их сокращение не позволит получить желаемый результат. Наценка компании "Приоритет" как дистрибьютора ограничена договоренностями с поставщиками продукции, увеличить ее невозможно.

И тем не менее менеджмент наметил несколько промежуточных целей, достижение которых обеспечивает рост прибыли:
нарастить объемы продаж аж в два раза в течение пяти лет;
оптимизировать логистические расходы (снизить нормативы расходов в расчете на рубль продукции на 1,5% ежегодно);
ограничить рост условно-постоянных расходов на комбинированную величину "индекс инфляции + 1 процентный пункт ".

Итак, за счет роста объемов продаж менеджмент планирует увеличить чистую прибыль на 80 процентов, при этом CAGR (Compound Annual Growth Rate, совокупный среднегодовой темп роста) должен составить 12,5 процента. Для отдела продаж такая цель вполне реалистична, но чтобы ее достичь, придется наращивать рабочий капитал такими же темпами. Однако "Приоритет" испытывает сложности с привлечением дополнительного финансирования (собственники не планируют инвестировать в бизнес).

После составления бюджета движения денежных средств (см. табл. 1) стало понятно, что часть потребности можно покрыть, если удастся привлечь дополнительные кредитные средства. Однако возможности увеличения кредитного портфеля ограничены - не более 5 процентов в год. Этого недостаточно для финансирования деятельности компании, поскольку величина рабочего капитала (за счет запасов и дебиторки, опережающих кредиторскую задолженность) растет при существующих показателях оборачиваемости быстрее, чем величина NOPAT (Net operating proеt after tax, чистая прибыль от операционной деятельности за вычетом налогов).

Таким образом, основная задача для управляющей команды - решение проблемы финансирования деятельности компании в сложившихся условиях. "Приоритет" может снизить потребность в финансировании либо за счет сокращения величины капитализируемых затрат (CAPEX), либо за счет оптимизации величины рабочего капитала (WC). При этом доля CAPEX в общей потребности финансирования составляет менее 5 процентов, поэтому было решено оптимизировать величину рабочего капитала.

Итак, предстояло реализовать несколько шагов: сократить период оборачиваемости дебиторской задолженности на два дня, запасов - на три дня (к концу следующего финансового года), а период оборачиваемости кредиторской задолженности ежегодно увеличивать на два дня. Если у компании получится намеченное, потребность в дополнительном финансировании снижается и роста кредитного портфеля на 5 процентов в год будет достаточно для поддержания нормативного значения минимального (страхового) сальдо денежных средств в течение года (см. табл. 2). Кроме того, в 2016 году компании не нужно будет увеличивать кредитный портфель, и уже в 2017-м появится возможность погасить часть кредитов.

Таким образом, чтобы добиться цели - увеличить чистую прибыль в 2,5 раза в течение ближайших пяти лет, "Приоритету" предстоит (кроме увеличения продаж) снизить период оборачиваемости дебиторки и запасов, а также увеличить период оборачиваемости кредиторской задолженности. Соответственно, в качестве ключевых показателей деятельности компании можно выделить: темпы роста выручки, логистические расходы на рубль продукции, темпы изменения условно-постоянных расходов, период оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, запасов.


Помимо перечисленных, сюда можно добавить несколько важных интегрированных показателей: коэффициент общей оборачиваемости активов, GPM (gross proеt margin, норма маржинальной прибыли), ROA (return on assets, коэффициент рентабельности активов), ROS (return on sales, коэффициент рентабельности продаж). Показатель общей оборачиваемости активов позволяет оценивать эффективность использования активов в целом, то есть, к примеру, если компания не выполнит цель по ускорению оборачиваемости дебиторки, она может компенсировать это ускорением оборачиваемости запасов.

Небольшое отставание от целей по оптимизации величины рабочего капитала может быть компенсировано сокращением CAPEX. GPM позволяет контролировать соотношение выручки и переменных расходов на закупку товаров для перепродажи. ROA (как и показатель общей оборачиваемости активов) используется для оценки эффективности использования активов, но уже в сопоставлении не с выручкой, а с прибылью. А ROS используют для контроля сбалансированного роста выручки и прибыли.

При выборе ключевых показателей особое внимание стоит уделить методике расчета некоторых из них, в частности, оборачиваемости (дебиторская и кредиторская задолженность, запасы), величины рабочего капитала, а также интегрированных (длительность операционного и финансового циклов). Компанию "Приоритет" прежде всего интересует оборачиваемость. Как правило, соответствующие показатели рассчитывают так:

Период оборота дебиторской задолженности (DSO, Day's sales outstanding) = (Средняя дебиторская задолженность за период - - Количество дней в периоде) : Выручка;

Период оборота запасов в днях (ICP, Inventory conversion period) = (Средние запасы товаров за период - Количество дней в периоде): Себестоимость продукции;
 
Период оборота кредиторской задолженности в днях (RCP, Receivables conversion period) = (Средняя кредиторская задолженность за период - Количество дней в периоде) : Себестоимость продукции.

Из перечисленных вариантов "Приоритету" подходит только расчет периода оборота запасов, для остальных было решено разработать собственную методику. Дело в том, что рассчитываемая таким образом оборачиваемость дебиторки при росте выручки от реализации не всегда отражает реальную картину (более подробно см. статью "Ошибки в расчетах, искажающие пока затель оборачиваемости дебиторки", "Финансовый директор" № 12, 2011), а в случае с кредиторкой возникает несопоставимость данных в числителе и знаменателе. Были предложены следующие способы расчетов:

Период оборота дебиторской задолженности, DSO = (Средняя дебиторская задолженность за период - Количество дней в периоде) : Поступление денежных средств от реализации продукции;
Период оборота кредиторской задолженности, RCP = (Средняя кредиторская задолженность за период - Количество дней в периоде) : Платежи в погашение кредиторской задолженности за период.
Данные ключевые показатели и методики их расчета уже можно использовать, и в дальнейшем их установят в качестве KPI топ-менеджерам компании (см. табл. 3 на стр. 42). Веса показателей распределены с учетом их влияния на поставленные цели. Логика распределения показателей такова: генеральный директор отвечает за все интегрированные показатели;
директор по продажам отвечает за выручку и оборачиваемость дебиторской задолженности;
 
директор по логистике и закупкам - за логистические расходы и периоды оборота запасов и кредиторки.

Цель - увеличение свободного денежного потока
 
Однако не все компании ориентированы лишь на рост прибыли. К примеру, собственники ЗАО "Астра"* (производство продуктов питания) установили менеджменту в качестве цели увеличить свободный денежный поток, доступный инвесторам (FCF, free cash яow), на 50 процентов в течение ближайших пяти лет.

Он рассчитывается по формуле:
FCF = EBIT - T + DA - ΔNFA - ΔWCR где EBIT - прибыль до вычета налогов и процентов; T - налог на прибыль; DA - амортизация; ΔNFA - чистые инвестиции (изменения) в долгосрочных активах (за исключением долгосрочных финансовых вложений) без учета амортизации, при отсутствии положительных денежных потоков от инвестиционной деятельности данный показатель равен величине CAPEX; ΔWCR - изменение величины рабочего капитала.

 
Исходя из данной формулы, можно определить ключевые показатели: EBIT, CAPEX, WCR. Налог на прибыль и амортизацию исключаем, поскольку никто из менеджмента и сотрудников компании влияния на них не имеет. Далее можно выделить коэффициенты, связанные с WCR: оборачиваемость запасов, дебиторской и кредиторской задолженности.


Показателей, влияющих на EBIT, множество. В качестве ключевых менеджмент "Астры" выбрал выручку и некоторые переменные расходы (на рубль продукции) с наибольшим удельным весом: прямые расходы сырья и материалов (55% от нетто-выручки), переменные логистические - 7% от нетто-выручки, на технический ремонт и обслуживание оборудования - 5%. Остальные расходы также будут анализироваться и устанавливаться в виде KPI руководителям департаментов и отделов.

Отдельно стоит отметить, что некоторые показатели могут демонстрировать динамику, лучше или хуже запланированной, поэтому было принято решение добавить еще один, интегрированный, отражающий в совокупности эффективность управления рабочим капиталом, инвестиционной политики во взаимосвязи с EBIT - это ROCE (Return on capital employed). Он рассчитывается по формуле: ROCE = NOPAT : Capital Employed где NOPAT - чистая прибыль от операционной деятельности за вычетом налогов, и рассчитывается как EBIT - (1 - эффективная ставка налога на прибыль); Capital Employed - вложенный капитал, который имеет множество определений и обычно рассчитывается как разница между общей величиной активов и краткосрочной кредиторской задолженностью.

Таким образом, менеджмент компании получил набор ключевых показателей, влияющих на денежный поток: EBIT, CAPEX, оборачиваемость запасов, оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, выручка от реализации продукции, а также прямые расходы сырья и материалов, переменные логистические расходы и расходы на технический ремонт и обслуживание оборудования (на рубль продукции), ROCE.


Теперь можно принимать решения о стратегии движения к поставленной цели, планировать целевые значения показателей, устанавливать их в качестве KPI руководителям отделов.

АЛЕКСЕЙ КЛЕМЕНТЬЕВ, ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИТИК ХК "КОМПОЗИТ"

FibArm
Системы внешнего армирования

Системы внешнего армирования на основе углеродной ткани позволяют восстанавливать и увеличивать несущую способность конструкции в сжатые сроки и меньшими трудозатратами по сравнению с традиционными способами, а также значительно увеличивает срок службы конструкции.

Обратная связь